Организация системы наставничества в компании

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Организация системы наставничества в компании». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Содержание

1. Методы осуществления наставничества

2. Я выиграл – ты выиграл

3. Развитие системы наставничества

4. Способы передачи профессионального опыта

5. СИЛА ПОКОЛЕНИЙ: новые истории, новые герои

6. Наставничество новых сотрудников в компании: организация системы, виды и этапы

7. MENTORING SYSTEM DEVELOPMENT: RUSSIAN AND FOREIGN EXPERIENCE

8. Для чего нужно Наставничество?

9. Американская и европейская модель наставничества в образовании

Поколение X — термин, который применяют к людям, родившимся в период примерно с 1965 по 1986 год. Представители российского поколения Х застали развал СССР, перестройку, стали свидетелями взрывного развития технологий.

Методы осуществления наставничества

Подходы к обучению наставником подопечного не статичны и меняются в зависимости от уровня его подготовки, природных способностей к конкретной работе, степени его заинтересованности. На практике они включают:

Совместное выполнение с учеником операций на производстве.
Разъяснение предстоящих изменений в работе в связи с переходом на новую должность, в другой отдел.
Интенсивную корректировку, правку действий работника в случае если он допускает большое количество ошибок в процессе самостоятельного их выполнения.
Личную демонстрацию ученику правильных трудовых действий.
Обязательное выяснение успешности усвоения переданного объема знаний и навыков по итогам обучения, путем диалога и получения от подопечного обратной связи.

Для некоторых работ достаточно 1 или 2 приемов, а иногда может потребоваться их комбинация. Выбор методов и управление процессом обучения ложится на преподавателя.

Наиболее типичными и распространенными ошибками считаются следующие:

недооценка степени дискомфортности условий, в которых приходится работать подопечному наставника. Избежать этой ошибки можно путем создания доверительной обстановки и внимательного отношения к обучаемому;
навязывание обучаемому своего мнения. Избежать ошибки можно, задавая вопросы по поводу оценки результатов того или иного действия, не высказывая прежде собственных оценочных суждений. То есть, анализ ситуации необходимо начинать с обратной связи, а не с высказывания собственного мнения;
перегрузка подопечного замечаниями и рекомендациями по широкому кругу вопросов. Избежать ошибки можно, если выделить ключевые вопросы и акцентировать внимание на них, не перегружая подопечного обилием разнородной информации;
недостаточное внимание к постановке задач и последующему контролю их исполнения. Избежать ошибки можно, соблюдая два правила. Задачи подопечному должны формулироваться по S.M.A.R.T, то есть должны быть (S) конкретные, (M) измеримые, (A) достижимые, (R) релевантные или соответствующие деятельности, (T) с четкими временными рамками. Контроль должен носить системный характер, а не проводиться в форме случайных проверок. По его итогам необходимо разбирать ситуацию с подопечным и, при необходимости, корректировать изначальные задачи в соответствии с изменяющейся обстановкой.

Я выиграл – ты выиграл

Прежде, чем внедрять в компании систему наставничества, нужно взвесить все «за» и «против», тщательно оценить, насколько она нужна организации, сможет ли быть эффективной и способна ли организация ее внедрить и поддерживать. Большинство трудностей описанных выше, можно избежать, если формирование в организации системы наставничества активно поддерживается руководством компании, в нее вовлечены и занимают проактивную позицию служба персонала и линейный менеджмент.

И, пожалуй, одним из основных факторов успеха является парадигма, основанная на философии «я выиграл – ты выиграл». Небольшая личная победа обучаемого – это успех наставника и, в конечном итоге, успех всей команды в целом.

Развитие системы наставничества

Система наставничества является частью системы управления персоналом, она связана с другими HR-системами, поэтому также важно поддерживать ее в актуальном состоянии, отвечающим реалиям текущего момента. Необходимо не только добиться ее оптимизации с помощью оценки эффективности наставнической деятельности, но и обеспечить развитие системы наставничества за счет управления ее эффективностью, использования новейших методов и технологий обучения, обеспечение обратной связи.

В рамках совершенствования и развития системы наставничества на предприятии используемая модель наставничества корректируется по результатам регулярной оценки ее эффективности, вносятся корректировки в комплекс используемых регламентов, в механизмы отбора наставников и их обучения.

3.1. Наставничество устанавливается в отношении следующих категорий сотрудников (стажеров):

Впервые принятых на работу в организацию (учреждение) на должности [вписать нужное], а также выпускников образовательных учреждений;

Перемещенных на вышестоящую должность либо на вышестоящую (равнозначную) должность в другое подразделение, если исполнение новых должностных обязанностей требует дополнительных знаний и практических навыков.

3.2. Наставничество устанавливается продолжительностью [вписать нужное].

3.3. Наставник назначается из числа сотрудников структурного подразделения организации (учреждения), имеющих высокие показатели, обладающих значительным профессиональным опытом, проявляющих способности к воспитательной работе и пользующихся авторитетом в коллективе.

3.4. Наставник осуществляет мероприятия наставнической деятельности в отношении одного или нескольких сотрудников (стажеров) одновременно, в зависимости от специфики трудовой деятельности.

3.5. Наставник назначается приказом руководителя организации (учреждения).

3.6. Ответственность за организацию наставничества несет руководитель структурного подразделения, куда принят на работу сотрудник (стажер).

3.7. Непосредственное руководство и контроль за организацией наставничества осуществляет [должность].

3.8. [Должность] обязан:

Организовать обучение наставников основам педагогики и психологии, формам и методам индивидуальной воспитательной работы;

Оказать организационно-методическую помощь наставникам в планировании и реализации учебно-воспитательных мероприятий с сотрудником (стажером);

Заслушивать отчеты наставников о проделанной работе, стимулировать положительные результаты наставничества;

Анализировать, обобщать и распространять позитивный опыт наставничества;

Обеспечить систематическое рассмотрение вопросов организации наставнической работы.

Получение профессиональной подготовки основано на передаче информации, которая в теории обучает будущего труженика определенным навыкам. Конечно, для закрепления пройденного материалы, студенты проходят несколько практик, но они призваны всего лишь усилить процесс усваивания полученных данных, и не более.

А ведь каждая компания имеет свою специфику, которая сказывается на всех этапах трудовой деятельности — от того же режима занятости, до круга обязанностей.

Естественно молоденький специалист с новеньким дипломом готов исполнять большинство заданий, и даже со рвением, пока не обнаруживает, что его представления о характере будущей работы весьма отличаются от реальности. А ведь существует еще масса негласных правил, действующих на всех предприятиях — от соблюдения субординации и корпоративной этики до вероятных переработок, к которым готовы не все.

Именно поэтому при приеме на работу нового специалиста его закрепляют за более опытным сотрудником, который не только вводит в курс дела и рассказывает о порядках принятых в учреждении, но и делится практическим опытом при выполнении ежедневных обязанностей.

Ведь это только кажется, что отчет по тем же использованным материалам сделать просто, но ведь нужно знать, у кого взять накладные и какие материалы реально использовались за отчетный период, а какие куплены впрок.

Способы передачи профессионального опыта

текучесть персонала в первый год после трудоустройства, длительность в освоении профессиональных знаний, отсутствие системы контроля процесса передачи опыта и адаптации.

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ

Цель: вовлечение персонала в эффективную реализацию процессов предприятия, закрепление на рабочих местах и, как следствие, повышение мотивации персонала и производительности труда, а также оптимизация прямых и косвенных затрат предприятия, выделенных на подготовку (обучение по основной профессии и смежным видам деятельности и др.), подбор и кадровое делопроизводство в результате увольнений.

Задачи:

быстрое освоение сотрудником своих профессиональных обязанностей и достижение установленных показателей результативности деятельности, приемлемых для подразделения (предприятия);
формирование лояльности нового сотрудника в отношении организации;
установление у работника оптимальных для деятельности в подразделении (на предприятии) сотруднических отношений в коллективе, за счет вхождения в неформальную структуру коллектива и освоения схем взаимодействия с коллегами других структурных подразделений;
освоение основных норм корпоративной культуры подразделения и предприятия в целом, правил внутреннего трудового распорядка;
снижение дискомфорта в течение первых дней работы;
снижение текучести персонала в первый год после трудоустройства;
экономия времени руководителей на обучение вновь поступивших или переведенных сотрудников через делегирование процесса адаптации руководителю стажировки или наставнику.

Формальные требования (1 этап отбора):

Стаж работы по направлению (должности, профессии) не менее 2-х лет;
Положительные результаты аттестации (проверки знаний по направлению, должности или профессии);
Желание сотрудника быть наставником.

Оценка компетенций (2 этап отбора):
эмпатия, ориентация на людей;

проактивность;
корпоративность (лояльность);
коммуникативные способности;
ориентация на результат;
стрессоустойчивость;
умение управлять мотивацией;
контроль;
планирование (целеполагание);
интеллектуальные способности;
способность соблюдать нормы и правила.

Инструменты оценки — прогностическое интервью, структурированное интервью, личностные опросники, диагностические методики.

Далее будущие наставники должны пройти тренинговую подготовку в «Школе наставничества».

Как готовят наставников?

Подготовка наставников осуществляется по программе «Школа наставничества».

Цели программы:

формирование профессиональной идентичности: осознание себя в роли наставника;
единое понимание наставниками целей и задач адаптации, организации процесса адаптации на предприятии;
развитие и поддержание в актуальном состоянии квалификационных характеристик наставников за счет изучения эффективных методов и технологий наставнической деятельности;
повышение мотивации и снижение профессионального выгорания опытных сотрудников за счет обучения, передачи и обмена опытом, повышения компетентности в области подготовки сотрудников.

Тренинг (3 дня) включает в себя теоретические блоки, упражнения на закрепление знаний, деловые и ролевые игры, дискуссии в малых и больших группах, диагностику и самоанализ ключевых компетенций наставника.

Тематические блоки тренинга:

система наставничества и понятие «наставник»;
методы обучения взрослых людей. Специфика обучения, приемы и техники формирования ЗУН;
система развития сотрудников. Основные ошибки в деятельности наставника и способы их минимизации;
ключевые компетенции наставника, необходимые для подготовки и развития нового сотрудника. Анализ зон роста;
основные функции наставника как руководителя. Контроль. Мотивация.
действующая система адаптации на ПАО «ТАГМЕТ». Нормативные документы, регламентирующие процесс адаптации;
трудовое законодательство.
экономика и организация труда;
социальное партнерство;
промышленная безопасность и охрана труда;
система обучения на ПАО «ТАГМЕТ».

СИЛА ПОКОЛЕНИЙ: новые истории, новые герои

Следует отличать наставничество, когда требуется приспособить подопечного к новым условиям, от кураторства, когда важная фигура фактически наблюдает за ходом работы, полностью контролируя нижестоящее звено, и бизнес наставника – обычно предпринимателя с окрепшим действующим бизнесом, который помогает, дает советы при открытии нового дела или по выведению бизнеса в прибыль за короткое время.
В каких сферах деятельности применяется наставничество:

в торговле – стажеру передаются приемы, стиль продаж, накопленный опыт, позволяющие выйти на уровень работы с более крупными клиентами;
в образовании – введение начинающих молодых преподавателей или воспитателей в профессию, передача педагогического опыта, прошедшего проверку на практике, снижение риска наступления непредсказуемых и нежелательных последствий действий, подрывающих качество и эффективность обучения детей;
на производстве – оперативная подготовка работников определенной специальности, ознакомление с имеющимися технологиями, трудовым распорядком, условиями и нормами, номенклатурой продукции компании. В задачу наставника входит полный инструктаж ученика, как в порядке содержать рабочее место, взаимодействовать с другими подразделениями, рассказать об особенностях протекания всех процессов, мотивировать на достижение стабильных высоких результатов;
в медицине – объединение научных познаний с практическими, формирование клинического мышления. Обучение приемам самостоятельной работы, навыкам приема пациентов, общения с их родственниками, базовым принципам медика – долгу, милосердию, ответственности, справедливости, полноте оказания помощи, способности быстро принимать решение.

Стать настоящим мастером своего дела может только тот, кто учился профессии рядом с таким мастером, то есть был подмастерьем.

Этот древний метод обучения сегодня активно применяется на современных предприятиях, причем практически повсеместно.

В некоторых организациях институт наставничества организован и функционирует целенаправленно, в других это происходит «по умолчанию», но принципы применения его очень похожи.

Как установить наставничество в организации?

Разберемся с терминологией: чем отличается наставничество от сходных понятий «обучение», «коучинг», «менторство» и др. Проанализируем преимущества и недостатки системы наставничества, а также основные ошибки, характерные для нее. Дадим советы желающим организовать эту систему в своей организации.

Как установить наставничество на государственной гражданской службе?

Тем не менее ему необходима адаптация для достижения необходимого уровня эффективности.

Многолетний опыт показывает, что адаптация проходит значительно быстрее и успешнее под руководством опытного сотрудника, в процессе совместной деятельности передающего молодому кадру необходимые ему навыки и опыт, при этом предостерегающего от серьезных промахов.

Можно определить наставничество в организации как добровольное содействие в адаптации нового сотрудника без осуществления прямого руководства путем развития практических навыков. В прикладной форме это выглядит как опека, которую в течение определенного времени оказывает новичку опытный работник.

Как оплачивается труд наставника?

ВАЖНО! Рекомендации по составлению Положения о наставничестве от КонсультантПлюс доступны по ссылке

Не стоит ставить знак равенства между наставничеством и понятиями профессионального обучения, менторства, коучинга и других сходных категорий. Попробуем разобраться в принципиальных отличиях.

Профобучение. Наставничество, в отличие от профессионального обучения, не начинается с нуля, оно всегда опирается на определенную базу. Кроме того, оно проводится всегда в процессе выполнения трудовых функций, на рабочем месте. Если при обучении цена ошибки – это снижение оценки, то при наставничестве это не только снижение трудовых показателей, но и серьезный промах как наставника, так и опекаемого сотрудника.
Коучинг, несмотря на то, что это слово переводится как «тренировка, обучение», не тождественно наставничеству. Коучинг предполагает обратную связь, то есть не передачу знаний и опыта, а запуск самообучения и развития. При коучинге молодой специалист как бы смотрит на ситуацию глазами своего учителя. Такой метод эффективен при адаптации HR-специалистов, но значительно менее актуален для производственных специальностей.
Менторство. Это обучение для наставников. Чтобы наставничество было эффективным, учитель должен быть минимум на шаг впереди своего ученика. А для этого необходимо постоянное совершенствование как профессиональных, так и преподавательских умений, иначе рано или поздно наставник достигнет своего «потолка», и ученику нечему будет у него научиться.

Наставничество новых сотрудников в компании: организация системы, виды и этапы

Несмотря на разный возраст и причины прихода в организацию, молодые и новые специалисты в большинстве своём проходят период адаптации: профессиональной, психологической, социальной, а для приезжих из южных или северных территорий, порой, и климатической. Специалисты по проблемам адаптации отмечают, что этот период у разных людей может длиться от одного месяца до трёх лет и, следовательно, осуществлять помощь в её прохождении необходимо дифференцированно, с учётом индивидуальных трудностей и особенностей людей. В связи со сказанным, в последние годы, как показывает практика, снова актуализировалась проблема наставничества, а также ротации и необходимого обучения персонала на рабочем месте. Учитывая современные условия перемен, стремительного прогресса и постоянного совершенствования самых разных технологий, требующих новых компетенций, то, несомненно, это всё отражается на процессах профессиональной деятельности. В данной статье мы будем рассматривать лишь аспект профессионального адаптационного обучения молодых специалистов, а также новых работников, не имеющих практики и стажа в данной деятельности.

С каждым годом требования к специалистам усложняются или меняются в связи со складывающейся социально-экономической, технической и политической ситуацией в стране; меняются также сами работники и их качества. Сегодня востребованы специалисты мобильные, гибкие, компетентные, но при этом, направленные на постоянное развитие, способные всё время учиться; работать с Интернетом, владеющие компьютерными программами, быстро перерабатывая информацию; стрессоустойчивые и к тому же толерантно относящиеся к межкультурным, этно-культурным и кросс-культурным ситуациям в коллективе.

В связи со сказанным, меняются подходы и схемы развития и обучения молодых специалистов и новых работников, их оценки, мотивации, оказания помощи в адаптационный период. В частности, в области адаптационного обучения и поддержки молодых сотрудников организации в последнее время в Интернете все чаще предлагаются вместо традиционного наставничества, ротации или обучения на рабочем месте, использование «неформальных» методов, которые пришли к нам с Запада, таких, как: коучинг (Coaching); обучение методом шедоуинга (JobShadowing); методом секондмента (Secondment); методом баддинга (Buddying); скаффолдинга, как особого типа процесса инструктирования, менторинга и др. В связи с тем, что сегодня в российских организациях контролируемая адаптация – это, как нам представляется, не столько новое направление, сколько новые цели и задачи, то, говоря о методах приспособления новых работников к новым условиям, ориентация организаций идет, как показывает практика, прежде всего, на зарубежные фирмы и их многолетний опыт, что, на наш взгляд, не совсем и не всегда правильно.

Вместе с тем обилие таких терминов и технологий представляют для работников организаций и специалистов терминологическую неопределенность, в которой нам в этой статье и предстоит разобраться. Большинство из перечисленных выше (а их на самом деле гораздо больше, например, сторителлинг, метафорическая игра, Play-back театр, тьютеринг и др.) терминов перекликаются, не всегда дополняя друг друга, что вносит путаницу и рассчитаны они на определённую организационную специфику компаний. Автор предполагает, что для наших соотечественников такое множество псевдо инновационных методов не всегда целесообразно использовать. Во-первых, потому что в нашей стране, как известно, свой богатый опыт наставничества, которое, особенно в 80-е годы прошлого столетия эффективно осуществлялось и, поэтому нет необходимости стремиться к новой терминологии, а стоит изучать российский опыт и помогать молодым специалистам и самим наставникам доступными для их понимания и восприятия методами обучения, адаптации и развития, заслужившими в прошлом хорошую репутацию, и позволяющими достигать адаптационного эффекта сегодня. Во-вторых, если проанализировать каждый перечисленный выше метод, то окажется, что многие из них или дублируют то, что у нас называется наставничеством, ротацией или представляют специфику, которую не всегда можно или даже следует внедрять в отечественную практику.

Для того чтобы подтвердить сказанное, попробуем разобраться в сути перечисленных методов. По мнению специалистов, такие термины, как: шедоуинг, баддинг, секондмент являются разновидностями наставничества и обучения на рабочем месте.

Наиболее типичными и распространенными ошибками считаются следующие:

недооценка степени дискомфортности условий, в которых приходится работать подопечному наставника. Избежать этой ошибки можно путем создания доверительной обстановки и внимательного отношения к обучаемому;
навязывание обучаемому своего мнения. Избежать ошибки можно, задавая вопросы по поводу оценки результатов того или иного действия, не высказывая прежде собственных оценочных суждений. То есть, анализ ситуации необходимо начинать с обратной связи, а не с высказывания собственного мнения;
перегрузка подопечного замечаниями и рекомендациями по широкому кругу вопросов. Избежать ошибки можно, если выделить ключевые вопросы и акцентировать внимание на них, не перегружая подопечного обилием разнородной информации;
недостаточное внимание к постановке задач и последующему контролю их исполнения. Избежать ошибки можно, соблюдая два правила. Задачи подопечному должны формулироваться по S.M.A.R.T, то есть должны быть (S) конкретные, (M) измеримые, (A) достижимые, (R) релевантные или соответствующие деятельности, (T) с четкими временными рамками. Контроль должен носить системный характер, а не проводиться в форме случайных проверок. По его итогам необходимо разбирать ситуацию с подопечным и, при необходимости, корректировать изначальные задачи в соответствии с изменяющейся обстановкой.

Перед тем, как принять решение об организации наставничества, нужно понять, почему это выгодно для тех, кто в нём участвует:

Сотрудник, получающий помощь получает поддержку на самом трудном участке карьеры. Он проходит облегчённый процесс интеграции в компанию, получает помощь в адаптации, карьерном и профессиональном развитии.
Компания предпринимает усилия, ведущие к стабилизации трудового коллектива, снижению текучести кадров. Здесь формируется команда профессиональных специалистов, имеющих высокую степень лояльности к своей фирме.
Наставник не только помогает новичку, но и развивает свои управленческие навыки. Занимаясь с сотрудниками, он повышает свой статус в фирме. Обеспечивая формирование нового профессионала в своей команде он вместе с этим увеличивает собственный потенциал.

Руководитель Базового центра подготовки кадров Национального агентства развития квалификаций (НАРК) Ольга Клинк отмечает, что вопрос, что именно необходимо прописать в законодательстве, нуждается в серьезном обсуждении.

— Законодательство должно создавать мотивацию к развитию наставничества, а не вменять его в обязательность для всех, — сказала она «Известиям». — Работодатели выбирают технологии кадрового обеспечения и развития персонала, а наставничество — одна из таких технологий с учетом задач и особенностей деятельности предприятия. И они вправе делать это самостоятельно.

В связи с этим Клинк высказалась за закрепление только понятий «наставник» и «наставничество» и возможность их использования работодателями. При этом она замечает, что в России уже есть нормы, связанные с наставничеством.

Игорь Кастюкевич рассказывает, что совместно с проектом ОНФ «Профстажировки 2.0» был разработан «стандарт наставничества» — это сборник решений по его внедрению на основании лучших практик и опыта в ведущих организациях России. В документе шесть разделов с видами наставничества, инструментами мотивации, примерами и образцами анкет, заявлений и приказов.

— Стандарт поможет предприятиям с внедрением или усовершенствованием систем наставничества, экономя при этом затраты на разработку и способствуя повышению производительности труда, — говорит он. — Стандарт может одинаково эффективно работать на предприятиях любого масштаба, любой отрасли и находящихся на любой стадии организационного развития. Теперь важно дополнить данный документ лучшими практиками из регионов. Затем масштабировать процесс и сделать его системным.

Наставничество положительно влияет на скорость адаптации, качество обучения, лояльность и удовлетворенность персонала. Но есть и другие важные результаты внедрения системы наставничества. Это атмосфера преемственности в компании, когда наставники сами показывают на своем примере, какие корпоративные ценности важны для компании, какие функции выполняют сотрудники, как общаются друг с другом, какие продукты выпускают на рынок.

Наставника поощряют материально и нематериально. Например, талантливый наставник может участвовать в конкурсе на замещение руководящих должностей (в кадровом резерве).

снизить расходы и срок на выход к высокой производительности труда;
быстро достичь уровня, соответствующего корпоративным стандартам;
повысить уровень профессионализма всего персонала;
снизить текучесть кадров;
снизить риск выгорания сотрудников;
повысить эффективность подготовки — развития и адаптации персонала;
повысить лояльность сотрудников;
добиться проникновения ценностей корпоративной культуры в личность каждого сотрудника;
повысить HR-бренд и популярность компании на рынке труда.

Высокая текучесть персонала дорого обходится компании. Особенно высока она в период испытательного срока. Стажер увольняется, так как не чувствует к себе внимания, остается один наедине с незнанием требований, стрессом. Ошибки, которые не исправят на испытательном сроке, могут надолго закрепиться в рабочем алгоритме сотрудника. За недолгий период 3–6 месяцев новичок может выгореть эмоционально, почувствовать себя ненужным. Наставник помогает справиться с этими состояниями, дает ощущение значимости и важности, наполняет работу новичка целью и смыслом.

Сотрудник, с которым работает наставник, легко вливается в коллектив. Уже на испытательном сроке он знакомится со всеми коллегами, знает, к кому и когда обратиться, если понадобится помощь или совет. Доброжелательный коллектив укрепляет уверенность новичка в том, что стоит остаться и работать дальше в этой компании.

Чтобы избежать проблем при внедрении , заручитесь поддержкой топ-менеджеров компании. Кроме того, служба персонала должна заранее создать благоприятную информационную среду в отношении наставничества. Систему нужно описать с лучшей стороны, объяснить выгоды от ее внедрения.

MENTORING SYSTEM DEVELOPMENT: RUSSIAN AND FOREIGN EXPERIENCE

Новичок, принятый на работу, теоретически должен быть подготовленным специалистом – он имеет диплом, проходил соответствующую практику, а иногда имеет даже опыт работы на подобных должностях. Тем не менее ему необходима адаптация для достижения необходимого уровня эффективности. Многолетний опыт показывает, что адаптация проходит значительно быстрее и успешнее под руководством опытного сотрудника, в процессе совместной деятельности передающего молодому кадру необходимые ему навыки и опыт, при этом предостерегающего от серьезных промахов.

В зависимости от пожеланий руководства, начального уровня молодого сотрудника и его будущих компетенций наставник может содействовать решению таких задач, как:

консультирование новичка;
введение его в корпоративную культуру фирмы;
наблюдение над тем, как он решает поставленные задачи;
составление плана профессиональной адаптации;
организация обучающих мероприятий;
поиск «слабых мест», рекомендации по их устранению;
демонстрация положительного примера для подражания.

Официальное законодательство не предусматривает такого понятия, то есть в принудительном порядке заставить опытного сотрудника выполнять функции наставника невозможно. Работодатель может мотивировать потенциального наставника различными способами:

дополнительным вознаграждением;
улучшением статуса;
возможностью развить навыки управления;
другими «бонусами», обусловленными хорошим отношением руководства.

А ведь каждая компания имеет свою специфику, которая сказывается на всех этапах трудовой деятельности — от того же режима занятости, до круга обязанностей.

Однако у системы наставничества есть и «подводные камни». Какие минусы могут быть характерны для такой организации профессионального взаимодействия? Прежде всего, это:

нетождественность наставничества и адаптации – опытный сотрудник не может все время опекать новичка, когда-то придется отпустить его «в свободное плавание», при этом окончание срока наставничества не всегда обозначает практическую готовность к самостоятельной работе;
недостаточная подготовка и мотивация самого наставника;
отсутствие обратной связи (наставник и подопечный не смогли «сработаться»);
подавление наставником подопечного, использование им неправильных методов преподавания (модель «делай, как я, не спрашивай, почему»);
перегрузка обучаемого теорией в ущерб практике;
отсутствие внешнего контроля, значимых критериев успешного наставничества.

Для чего нужно Наставничество?

Наставничество на нашем предприятии решает следующие задачи:

Поддержание и поощрение обучения нового сотрудника;
Передача знаний, накопленных на Предприятии, ценностей, стандартов и норм поведения;
Повышение качества подготовки нового сотрудника;
Развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе, возможность быстрее достичь рабочих показателей, необходимых Предприятию;
Развитие у нового сотрудника корпоративного духа;
Уменьшение текучести кадров, ведь не секрет, что решение об увольнении из компании большинство новичков принимает в первые месяцы работы;
Доведение профессионализма вновь принятых специалистов до требуемого квалификационного уровня. Особенно актуально это для линейного персонала цехов, где принятые на работу сотрудники далеко не всегда имеют опыт работы на производстве. Зачастую они осваивают для себя новую профессию именно с Наставником.

Следует отличать наставничество, когда требуется приспособить подопечного к новым условиям, от кураторства, когда важная фигура фактически наблюдает за ходом работы, полностью контролируя нижестоящее звено, и бизнес наставника – обычно предпринимателя с окрепшим действующим бизнесом, который помогает, дает советы при открытии нового дела или по выведению бизнеса в прибыль за короткое время.

Американская и европейская модель наставничества в образовании

По мнению Дэвида Клаттербака, автора исследовательской работы «Каждый нуждается в наставнике: забота о таланте в вашей организации», существует две модели наставничества: американская и европейская.

Американская организация системы наставничества в образовании построена на том, что старший по возрасту или обладающий более высоким статусом человек помогает своему протеже. Если исходить из этой концепции, то наставником может быть непосредственный руководитель наставляемого.

Обучение происходит в одностороннем порядке – протеже перенимает опыт старшего товарища, прислушивается к его советам и наставлениям, учится у него. В этом и состоит задача наставника. Американская модель носит название «Спонсорское наставничество», но применять ее достаточно сложно из-за трудной роли наставника.

В данном случае он выступает перед своим подопечным одновременно в трех ролях: учитель, руководитель, наставник.