Как спрогнозировать потребность в персонале

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Как спрогнозировать потребность в персонале». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Этот метод легко может быть применен в компаниях с регламентированными бизнес-процессами или с несложной нерегламентированной структурой бизнес-процессов. Каждое подразделение и каждая должность/сотрудник вносят вклад в реализацию бизнес-процессов компании.

необходимых для их достижения, определяется и пропорциональный состав персонала каждого подразделения и ФОТ подразделения (используется принцип инвестирования в персонал в соответствии с весом стратегических целей, что позволяет компании достигать именно тех показателей, на которые она нацелена).

Данный метод является достаточно простым и при этом эффективным, так как расчет численности ведется, исходя из принципа инвестирования в стратегеобразующие цели компании.

Плюсы данной системы расчета численности

• Безусловным плюсом является ориентация расчета на стратегеобразующие цели.
• Требует небольших затрат со стороны компании по организации самого проекта.
• Формула расчета проста и зависит от ежегодного пересмотра целей.
• Формула расчета понятна сотрудникам.

Минусы данной системы расчета

• Необходимость проведения организационно-стратегической сессии с руководителями высшего уровня, которые могут оказаться к ней не готовы.
• Необходимость того, чтобы руководители высшего уровня договорились о целях и прошли процедуру взвешивания целей.
• Способность топ-менеджмента придерживаться достигнутых договоренностей в процессе управления.

Не всегда регламентированные бизнес-процессы позволяют оптимизировать управление компанией, принадлежащей к холдингу. Сложности, в том числе с численностью персонала, наступают тогда, когда регламенты бизнес-процессов могут соблюдаться, но входы в бизнес-процессы не соответствуют плановым и зависят от работы других подразделений, на которые не распространяются регламенты и управление данной структурой. Например, когда подразделение подчинено задачам реализации продукции, но самоналичие продукции на складе в соответствующем объеме, ассортименте, в соответствии со сроками и т. д. не может быть спланировано достаточно точно.

При этом персонал, работающий в подразделении, должен в рамках существующих процессов максимально эффективно осуществлять свою деятельность.

В данном случае процесс оптимизации численности должен опираться на расчет существующей вариативности при неопределенных входах и жестко заданных показателях на выходе бизнес-процессов.

Суть данного метода

Метод основан на:

• Выявлении всех факторов, которые влияют на вариативность процесса и конечный результат;
• Определении границ вариаций по каждому параметру;
• Определении веса параметра с точки зрения простоты реализации продукции при его отклонении;
• Определении производительности труда при разном сочетании возможных вариаций и разном соответствии (в %) текущих процессов или продукции нормальной, соответствующей заказам;
• Определении производительности труда сотрудников разной категории при разных отклонениях, вариациях ключевых параметров.

В данном случае оптимальный размер численности будет подчинен тому, насколько вход в процессы соответствует запланированному и каковы вариации (% отклонения входа от запланированного по разным критериям). То есть при рассмотрении процесса реализации продукции будет опираться на такие показатели, как:

1. План выпуска;
2. Процент несоответствия реально поступившей продукции плановой продукции;
3. Процент продукции, соответствующей полностью;
4. Критерии, определяющие несоответствие, их влияние на срок реализации и процент отклонений от них в реальном процессе;
5. Срок реализации при разном проценте соответствия сотрудниками с разной компетентностью;
6. Другие (внутренние) факторы, влияющие на производительность труда.

Плюсы данной системы расчета численности

• Данная система расчета численности идеальна в ситуации, когда реальная ситуация серьезно отличается от плановой и при этом стоит вопрос оптимизации численности.
• Такая система подходит в первую очередь для структур, занимающихся реализацией продукции, поступления и параметры которой не всегда можно четко контролировать, а также для производственных структур, испытывающих высокую зависимость от поставок сырья и его параметров.
• Данная система оценки может быть использована для расчета численности даже при перепрофилировании бизнес-структуры, так как учитывает формальные и ключевые переменные, влияющие на производительность труда и позволяющие увязать переменные, производительность, бизнес-процессы и численность.

Минусы данной системы расчета

• Данная система расчета опирается на значительное количество переменных, сбор которых на начальном этапе выполнения проекта требует временных затрат от внутренних служб, в первую очередь от отдела аналитики.
• Данный расчет требует мониторинга данных параметров.
• Составление формулы расчета на основании полученных вариаций и оценки их веса является сложной аналитической процедурой и требует от тех, кто этим занимается, комплексного видения ситуации системного мышления.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта

• Заполнение всеми руководителями, входящими в состав структуры, анкеты с указанием объективных, необходимых для расчета данных.

Руководитель должен владеть информацией о требуемых для расчета показателях.

• Предоставление общих данных с пояснениями по бизнес-процессам структуры.

Оптимизация предприятий в РБ

Закон (Гражданский кодекс) в Республике стоит на страже интересов трудящихся. Государство тщательно смотрит, чтобы в отраслях не было необоснованных увольнений и сокращений. Такой подход зачастую сильно связывает деятельность хозяев (учредителей) компаний, вынуждая их, порой, идти на поводу буквально у нерадивых бездельников.

Принятие представленной выше системы развития своей фирмы через оптимизацию кадровой системы может служить предпринимателя реальным выходом:

• предложение о дополнении должностных обязанностей (даже с ростом в заработной плате) – не равно приказу на сокращение должности;
• предложение на перевод в подразделение-генератор финансов – не увольнение;
• кредит, берущийся на погашение долгов по зарплате, превращается в инвестиционный заём.

Благодаря данной стратегии даже те предприятия, которые имеют фундаментальные трудности с формированием своего дохода получают реальный шанс на развитие.

Процедура планирования потребности в персонале

До начала процесса планирования нужно определить его основные цели, определить сроки, назначить ответственных лиц, перечень решений, которые нужно будет принять на его основе. Важно сразу продумать источники получения необходимой информации, их достаточность. Подумать, где можно взять недостающие данные, а какие допустимо опустить ввиду их несущественности.

Перспективная оценка потребности в персонале включает несколько последовательных этапов:

1. Постановка стратегических задач развития компании с количественными и качественными параметрами.
2. Анализ текущего уровня численности работников, текучести, выбытия, перемещения внутри компании, прогнозирование будущих количественных и качественных характеристик персонала.
3. На основе взаимосвязи планов развития, уровня производительности и численности планируется перспективная потребность в работниках.
4. Разработка действий по привлечению, обучению, перемещению работников и доведению фактической численности в будущем до необходимой предприятию величины.

На этапе стратегического планирования анализируют факторы внутренней и внешней среды, влияющие на деятельность компании.

Какие достигаются цели?

Цели оптимизации численности персонала следующие:

• снижение затрат владельца бизнеса на оплату труда наемных специалистов;
• повышение квалификации сотрудников, так как они выполняют исключительно задачи, которые соответствуют их навыкам, образованию и квалификации;
• избавление от работников, которые не приносят какую-либо выгоду компании, причем практически на каждом предприятии имеются такие неэффективные работники, которые не желают улучшать показатели своей деятельности, а также не заинтересованы в развитии предприятия;
• улучшение организационной структуры фирмы, что обеспечивает легкость управления всеми работниками фирмы.

Хотя с помощью грамотно организованного процесса можно действительно достичь многочисленных значимых целей, важно доверять процедуру только опытным специалистам.

Правила сокращения численности сотрудников

Руководитель, который планирует провести оптимизацию, должен изучить определенные рекомендации специалистов, для чего им выбирается соответствующая профессиональная литература. Оптимизация численности персонала практически всегда связана с необходимостью сокращения численности сотрудников в компании. Это может быть связано с изменением направления работы, введением нового оборудования или другими факторами.

Для уменьшения количества работников могут использоваться разные способы:

• увольнение граждан путем составления мирного соглашения, с помощью которого сотрудники могут рассчитывать на получение хорошей компенсации;
• если требуется прекратить сотрудничество с сотрудниками, которые не справляются со своими основными задачами, поэтому их действия приводят к плохим результатам функционирования фирмы, то проводится аттестация, поэтому если выясняется по результатам данного процесса, что гражданин действительно не обладает нужными навыками и знаниями, то он увольняется за счет несоответствия занимаемой должности;
• сокращение штата или должности, но процедура должна выполняться на основании требований законодательства, поэтому все работники, с которыми будут расторгнуты контракты, оповещаются о планируемом процессе за два месяца, а также некоторые лица обладают преимущественным правом остаться работать в фирме;
• увольнение работников, которые регулярно нарушают трудовую дисциплину, так как при таких условиях они не приносят какой-либо прибыли фирмы, поэтому могут быть уволены в рамках привлечения к дисциплинарной ответственности.

Именно необходимость прекращать сотрудничество с наемными специалистами при оптимизации нормы численности персонала приводит к тому, что работники негативно относятся к этому процессу.

MERLION Projects – проект компании MERLION для построения инфраструктурных ИТ-решений на корпоративном рынке.

MERLION Projects предлагает корпоративным заказчикам эффективные инфраструктурные решения на основе широчайшего ассортимента ИТ-продукции, поставляемой компанией MERLION на российский рынок.

MERLION Projects работает с корпоративными заказчиками, к которым не имеют доступа системные интеграторы — партнеры MERLION. Это позволяет расширить рынок сбыта компании и занять ниши, в которых не работают партнеры MERLION.

MERLION Projects оказывает помощь партнерам в ситуациях, когда они вступают в проектные отношения с корпоративным заказчиком, но не располагают соответствующими финансовыми и техническими ресурсами для реализации проекта. В таких ситуациях MERLION Projects выступает подрядчиком и реализует данный проект. Построенная таким образом ИТ-инфраструктура в дальнейшем передается на обслуживание партнеру.

Шаг 4. Предложить работнику вакантные должности

Попадающему под сокращение работнику необходимо предложить имеющиеся у работодателя вакантные должности, на которые он может быть переведен (ч. 1 ст. 180 ТК РФ). Перечислить их можно как в уведомлении о сокращении, так и в отдельном документе.

Уведомлять сотрудника о вакансиях нужно неоднократно – отдел кадров обязан предлагать каждую подходящую вакантную должность, которая появляется в компании вплоть до последнего дня работы.

При этом вакансия не обязательно должна предусматривать работу, соответствующую квалификации работника, – допускается предлагать и вакантную нижестоящую должность либо нижеоплачиваемую работу (ч. 3 ст. 81 ТК РФ). Более того, работодатель вправе предложить увольняемому сотруднику временно занять должность работника, находящегося в отпуске по уходу за ребенком (абз 3 п. 3 письма Роструда от 29 июля 2009 г. № 2263-6-1).

Если он соглашается на одну из предложенных вакансий, его переводят на другую должность (ст. 72.1, ч. 3 ст. 81 ТК РФ). Увольнение в этом случае не производится.

Шаг 5. Уведомить о предстоящем сокращении профсоюз и службу занятости

В письменной форме не позднее чем за два месяца до увольнения работодатель должен сообщить о сокращении численности или штата сотрудников профсоюз, а также службу занятости (ст. 82 ТК РФ, п. 2 ст. 25 Закона РФ от 19 апреля 1991 г. № 1032-1 «О занятости населения в Российской Федерации»). Если же решение о сокращении может привести к массовому увольнению, сделать это нужно не позднее чем за три месяца.

В уведомлении, направляемом в профсоюз, указываются Ф. И. О. подпадающих под сокращение работников, а также наименования их профессий, должностей или специальностей.

В обращении в службу занятости следует указать должность, профессию, специальность и квалификационные требования к каждому из сокращаемых работников и условия оплаты их труда.

К каждому уведомлению следует приложить:

Оптимизация численности работников предприятия

Оптимизация работы – единственный правильный способ адаптировать численность сотрудников на предприятии к требованиям экономических реалий. Предложение просто сократить число работников в качестве варианта решения проблемы недостаточности финансирования фонда оплаты труда, является крайне близоруким и некомпетентным.

Неслучайно в самом начале акцептируется необходимость разделения персонала на «ядро» и «периферию». Первые генерируют деньги!

Внимание! Аксиома — не существует «ядра» в коммерческой организации, не имеющего потенциала роста! У любой организации есть, например, отдел продаж (каким бы иным ни было его название), и он может (и должен) по мере развития организации пополняться квалифицированными кадрами.

Оптимизация персонала на предприятии должно сводиться к перераспределению работников, обладающих отрицательной условной прибыльностью в пользу тех структурных подразделений, которым присуща безусловная положительная прибыльность (желательно, с большим отрывом). Обратите внимание, истина проста. Однако связь именно такого перераспределения с ростом эффективности, прежде всего, финансовой, нуждается в доказательстве, чему и были посвящены предыдущие разделы. В чем же должно заключаться подобное перераспределение, и какова его идея? Рассмотрим:

1. Следует выявить на «периферии» явных аутсайдеров (тех, у кого условная убыточность больше остальных).
2. Следует провести анализ должностных инструкций всех служащих периферии. Крайне желательно провести максимальную унификацию их общих позиций.
3. Далее, следует выделить тех, у кого индивидуальных обязанностей меньше, чем у других.
   

   Важно! Нельзя принимать во внимание исключительно количественный показатель обязанностей. Здесь, как нигде, потребуется индивидуальный подход вплоть до проведения бесед с целью выяснения, чем именно наполнен рабочий день человека.

4. Кроме того, нужно выделить и круг тех, у кого таких «уникальных» обязанностей больше.

Цель проведения такого анализа – выявление тех должностных инструкций, «уникальные» обязанности которых допустимо распределить среди других служащих «периферии» (при условии, если будет осуществляться грамотное нормирование обязанностей). Однозначно не должны затрагиваться те, у которых на данный момент «уникальных» обязанностей больше.

Выше уже отмечалось: оптимизация работников предприятия не должна быть направлена на массовое увольнение. (Есть мнение, что образование забастовочных тенденций в условиях экономического кризиса государственный орган контроля в сфере труда и занятости явно не одобрит). Если перераспределить обязанности наименее напряженных «периферийных» кадров между должностными инструкциями остальных, то образуются человеческие ресурсы. Вот из них нужно сделать сотрудников «ядра», безусловно, проведя их через переподготовку (т. е. снабдив их соответствующей компетенцией). Особенности данного подхода:

• Пригодность конкретного «периферийного» сотрудника под работу в «ядре» не является барьером. Ведь речь идет о перераспределении позиций в должностных инструкциях. То есть совсем необязательно брать именно данного работника, разделяя его инструкцию между остальными. В «ядро» можно взять наиболее подходящего, пропорционально перекинув его обязанности на других. Делятся позиции в должностной инструкции, а в «ядро» переходят конкретные люди.
• Под «ядром» правильно понимать некое хозяйство, генерирующее валовую прибыль компании. При вышеописанном подходе компания не плодит безработных, а увеличивает количество генераторов прибыли за счет избавления от неэффективной деятельности.

Актуальность. В условиях трансформационной экономики особое значение приобретают вопросы подготовки специалистов в области управления персоналом предприятий и организаций для национального хозяйства России. При этом большая роль отводится не только используемого зарубежного, а имеющегося накопленного опыта отечественными структурными подразделениями за годы перехода нашей страны к рыночным отношениям.

В условиях современной экономики особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого предприятия. Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства — персоналом предприятия.

Развитие общества неразрывно связано с динамичным обновлением системы управленческих отношений, проявляется в возникновении новых форм производства, формировании глобальной системы торговли и финансов, разработке современной концепции управления персоналом организации, деятельности промышленно финансовых групп, транснациональных компаний и банков, которые являются владельцами значительной части созданных в мировой экономике товаров, капиталов и технологий. Составляющими кадрового хозяйства организаций является кадровая политика, управление (руководство) персоналом и административно-кадровое регулирования (кадровая работа).

В России система управления персоналом до сих пор является неразвитой, и требует тщательного совершенствования и развития. Поэтому, тема управления персоналом является актуальной в нашей стране на сегодняшний время, так как успех предприятия напрямую зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению. Для того, чтобы предприятие работало эффективно, необходимо правильно организовать работу сотрудников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом. Работа с персоналом — важнейшая функция управленческой деятельности менеджера.

Среди многих проблем кадровой работы наиболее насущными являются:

• научный подход к организации управления персоналом;
• разработка методик проведения качественного отбора претендентов на соответствующие должности;
• квалифицированное согласование кадровой политики со стратегическими целями организации;
• анализ и оценка работы персонала.

Преобразование форм и методов управления в предпринимательских структурах, направленное на развитие предприимчивости и творчества, станет эффективным в том случае, если будет осуществляться кадрами, способными на высоком профессиональном уровне решать задачи управления персоналом фирм, направлять трудовой потенциал работников на достижение целей организации.

Руководители всех уровней должны уметь разбираться в основах кадрового менеджмента, уметь профессионально оценивать отношения, складывающиеся в командах, направлять работу лидера таким образом, чтобы это служило интересам как организации в целом, так и каждого ее члена. Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. Из-за этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Все вышеизложенное демонстрирует актуальность темы данной работы.

Предмет исследования: проблема оптимизации численности персонала.

Объект исследования: персонал в организациях.

Цель исследования: исследовать проблему оптимизации численности персонала на примере «Сургутская ГРЭС-1».

Задачи:

• Рассмотреть теоретико-методологические основы оптимизации численности персонала;
• Изучить персонал в организациях;
• Рассмотреть оптимизацию численности сотрудников на примере компании «Сургутская ГРЭС-1».

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

Нормирование труда на предприятиях выполняет важные функции, поскольку является основой организации заработной платы, так как нормы затрат рабочего времени одновременно становятся и степени вознаграждения за труд, имея тесную связь с тарифной системой. Установление норм труда преследует цель гарантировать обществу определенную производительность труда, а работнику определенный уровень заработной платы. За выполнение норм труда оценивается трудовая деятельность каждого работника и оплачивается его труд. Нормирование труда это установление обоснованных соотношений между мерой труда и мерой затрат на нее.

Нормы труда является основой системы планирования работы предприятия и его подразделений, организации оплаты труда персонала, учета затрат на продукцию, управление социально-трудовых отношений и тому подобное. При организации труда необходимо определить, какова ее количество нужно для выполнения каждой конкретной работы и какой должна быть ее качество.

На предприятии нормы труда используются во время планов организационных расчетов, внутризаводского и цехового оперативного планирования. С помощью норм: состоят бизнес-планов предприятий, планируются объемы производства цехов и участков, рассчитывается загрузки оборудования и рабочих мест, устанавливаются задания по повышению производительности труда, определяется потребность в кадрах, разрабатываются календарно плановые нормативы и тому подобное. С помощью нормирования: согласовывается взаимодействие цехов, бригад и отделов предприятия, достигается синхронизация работы на различных рабочих местах, производственных участках, обеспечивается равномерность и ритмичность производственного процесса [14, c. 214].

В условиях развития рыночных отношений, углубления экономическая самостоятельность предприятий нормирования труда приобретает большое значение как средство сокращения затрат живого труда, снижение себестоимости продукции, повышение производительности труда и тому подобное.

Нормирование трудовых затрат работников управления является особенно сложным, а современные подходы к организации и нормирования труда управленческих работников на производственных предприятиях не позволяют в полной мере раскрыть и использовать человеческий потенциал.

Отсутствие обоснованных нормативов на выполнение отдельных видов работ приводит к тому, что одни исполнители недостаточно нагружены в течение рабочего дня, а другие, наоборот, перегружены. Это провоцирует конфликтные ситуации, приводит к нерациональному использованию знаний и опыта работников, выполняющих функции управления. Современные тенденции рынка предъявляют к нормирования управленческого труда следующие требования [11, c. 284]:

• использование научно обоснованной системы нормирования труда
• расширение сферы применения нормирования труда
• совершенствование норм и нормативов на основе достижений научной организации труда
• снижение затрат труда на разработку нормативных материалов.

Научно обоснованные нормы труда позволяют оценить результаты трудовой деятельности каждого работника, коллектива. Установление норм труда на отдельные виды рабочих процессов и операций позволяет рассчитать и выдерживать необходимые количественные и качественные пропорции между рабочими местами, цехами, производствами, что способствует росту производительности труда.

Нормирование труда на предприятиях является основой планово экономических счетов текущего и перспективного характера, исходной базой для учета затрат и результатов производства, элементом организации производства и оперативного управления предприятием, действенным средством обеспечения оптимального соотношения между мерой труда и его оплатой.

Настоящие рыночные условия хозяйствования обеспечивают на практике высокий уровень нормирования труда, становится одним из главных факторов минимизации затрат и роста объемов произведенной продукции.

Главной целью нормирования, установления меры труда в рыночных условиях на каждом предприятии является максимальное уменьшение издержек производства за счет рационального использования рабочего времени, освобождения его от непроизводительных потерь.

Мера труда — рабочее время, которое необходимо вложить в производство конкретной продукции, работы или ее части. Поэтому практические задачи технического нормирования труда состоят в обеспечении экономии рабочего времени и всемерного повышения эффективности его использования на конкретных рабочих местах в производственных условиях действующего предприятия [16, c. 180].

Исследование сущности степени сложности работ по тяжести доказывают, что фактически учитывается влияние условий труда на психофизиологическое состояние работника. Приведенные категории тяжести труда определяют оптимальные условия труда. Так, по рекомендациям Цен трального научно-исследовательского института, при проектировании трудовых процессов с целью обеспечения оптимальной интенсивности труда, при их выполнении не обходимо обеспечивать условия труда, не выше за вторую категорию сложности. Третья категория тяжести труда допустимая при условии создания особых режимов труда и отдыха.

Нормирование труда в системе плановой экономики рассматривался в качестве одного из инструментов повышения производительности труда, снижения себестоимости продукции, совершенствование оплаты труда и достижения соответствия между мерой труда и мерой вознаграждения за труд. Отраслевое управление в сфере нормирования фактически прекратило свое существование в период перехода к рыночной экономике. С приватизацией большинства предприятий деятельность органов, в централизованном порядке обеспечивали предприятия нормативной базой по организации труда, было парализована.

С постепенным наведением порядка в экономической жизни, укреплении законодательной базы, относительной стабилизацией рынка труда вместе с постепенным совершенствованием системы финансового учета непосредственно на предприятиях работодатели были вынуждены обратить внимание на состояние организации и оплаты труда занятых рабочих.

Сейчас под нормированием труда понимают научный метод изучения процесса труда и установления на этой основе научно обоснованной меры труда как необходимой и достаточного количества и качества труда, что требует выполнения определенной работы, изготовление конкретной продукции в определенных условиях производства [10, c. 346].

В отечественной практике нормирования труда главным принципом является установление затрат времени, необходимых для выполнения определенного объема работы (функций). Уровень интенсивности труда при этом формируется автоматически, как результат взаимодействия существующих технических, организационных, экономических, социальных и психофизиологических факторов производства. Организатор трудового процесса, как правило, не всегда имеет возможность управлять интенсивностью труда, вследствие чего имеют место колебания уровней напряженности норм, появление «выгодных» и «невыгодных» для работника работ, «выгорания» работника, недостатки в оплате труда и т.д.

К первоочередным мерам, которые направлены на улучшение нормирования труда, следует отнести следующие [23, c. 158]:

1. Усовершенствование нормативно-правовой базы, регулирующей социально-трудовые отношения
2. Создание системы разработки и восстановления межотраслевых, отраслевых нормативов трудовых затрат, составляющими которой являются подсистемы финансового, организационного, кадрового обеспечения;
3. Усовершенствование организации нормирования труда на уровне предприятий;
4. Разработка автоматизированных систем нормирования труда;
5. Восстановление методической базы разработки нормативов по труду;
6. Реализация мероприятий по подготовке и повышению квалификации специалистов по нормированию труда
7. Формирование нового представления о роли нормирования труда в современных условиях, изменение психологии руководителей, для которых нормирования труда традиционно было и остается лишь средством подсчета «возможного» уровня заработной платы.

Обстоятельный анализ системы внедрения норм и нормативов по труду позволяет выделить ряд недостатков [12, c. 301]:

• отсутствие формального математического определения понятия «тройки чисел», то есть недостаточной механизм формализации и оперирование такими понятиями,
• представления о стохастической природе всей неопределенности, присутствующей в процессах труда, не всегда является правомерным;
• представление интервала неопределенности лишь тремя числами позволяет учитывать только предельные и центральное значение величин,
• отсутствие удобных процедур вычислений сложных показателей, имеющих неопределенность в своих параметрах,
• отсутствие возможности учета неопределенности нечеткой природы в вероятностных характеристиках определенных трудовых процессов, в частности в обслуживающем производстве.

«Сургутская ГРЭС-1» входит в ОАО «ОГК-2». Следовательно, охарактеризуем ОАО «ОГК-2».

2005 г. – создание компании. Открытое акционерное общество «Вторая генерирующая компания оптового рынка электроэнергии» (ОАО «ОГК- 2») создано в качестве дочернего общества ОАО РАО «ЕЭС России».

2006 г. — присоединение ОАО-станций. С 29 сентября 2006 года ОАО «Серовская ГРЭС», ОАО «Ставропольская ГРЭС», ОАО «Псковская ГРЭС», ОАО «Троицкая ГРЭС» и ОАО «Сургутская ГРЭС-1» перестали существовать как самостоятельные юридические лица и вошли в состав ОАО «ОГК-2» в качестве филиалов.

2007 г. — размещение акций дополнительного выпуска (IPO) Обществом в целях привлечения инвестиций было проведено размещение акций дополнительного выпуска путем их предложения неограниченному кругу инвесторов, включая зарубежных [18, c.224].

2008 г. — завершение реорганизации ОАО РАО «ЕЭС РОССИИ» 1 июля 2008 года осуществлена вторая реорганизация ОАО «ОГК-2» путем присоединения к нему ОАО «ОГК-2 Холдинг», выделившегося из ОАО РАО «ЕЭС России». В результате пакет акций ОАО «ОГК-2», принадлежавший ОАО РАО «ЕЭС России», был распределен среди акционеров ОАО РАО «ЕЭС России».

2010 г. — создание филиала 3 сентября 2010 года зарегистрирован шестой филиал ОАО «ОГК-2» — Адлерская ТЭС.

2011 г. — присоединение ОАО «ОГК-6» 01 ноября 2011 года закончилась реорганизация Общества путем присоединения к нему Открытого акционерного общества «Шестая генерирующая компания оптового рынка электроэнергии» (ОАО «ОГК-6»), в результате которой филиалами ОАО «ОГК-2» стали 5 станций – Киришская ГРЭС, Красноярская ГРЭС-2, Новочеркасская ГРЭС, Рязанская ГРЭС, Череповецкая ГРЭС.

Основными видами деятельности ОАО «ОГК-2» являются производство электрической и тепловой энергии, поставка (продажа) электрической и тепловой энергии потребителям. В рамках этой деятельности ОАО «ОГК-2» обеспечивает эксплуатацию энергетического оборудования в соответствии с действующими нормативными требованиями, проводит своевременный и качественный ремонт, техническое перевооружение и реконструкцию энергетических объектов.

Станция «Сургутская ГРЭС-1» [22, c. 272].

Установленная электрическая мощность, МВт — 3 268.

Установленная тепловая мощность (с учетом водогрейных котлов), Гкал/ч – 903.

Географическое расположение — ОЭС Урала.

Основное / резервное топливо / растопочное топливо — Газ /нет/газ.

Сургутская ГРЭС-1 расположена в г. Сургут Тюменской области и входит в ОЭС Урала. Сургутская ГРЭС-1 является одной из самых крупных электростанций по показателю установленной электрической мощности на территории Российской Федерации. В качестве основных видов топлива на электростанции используется природный газ. Резервное топливо отсутствует; растопочное топливо – газ; аварийное топливо – газотурбинное топливо. К главным конкурентам относятся Нижневартовская ГРЭС (ОАО «ИНТЕР РАО-Электрогенерация») и Сургутская ГРЭС-2 (ОАО «Э.ОН Россия»). Сургутская ГРЭС-2 по сравнению с конкурентами имеет наименьшие маневренные возможности, однако величина установленной мощности каждого энергоблока конкурентов в 4 раза превышает установленную мощность каждого энергоблока Сургутской ГРЭС-1.

Таблица 1. Ключевые показатели за 2016 г.

Какие достигаются цели?

Цели оптимизации численности персонала следующие:

• снижение затрат владельца бизнеса на оплату труда наемных специалистов;
• повышение квалификации сотрудников, так как они выполняют исключительно задачи, которые соответствуют их навыкам, образованию и квалификации;
• избавление от работников, которые не приносят какую-либо выгоду компании, причем практически на каждом предприятии имеются такие неэффективные работники, которые не желают улучшать показатели своей деятельности, а также не заинтересованы в развитии предприятия;
• улучшение организационной структуры фирмы, что обеспечивает легкость управления всеми работниками фирмы.

Хотя с помощью грамотно организованного процесса можно действительно достичь многочисленных значимых целей, важно доверять процедуру только опытным специалистам.

Оптимизация предприятий в РБ

Закон (Гражданский кодекс) в Республике стоит на страже интересов трудящихся. Государство тщательно смотрит, чтобы в отраслях не было необоснованных увольнений и сокращений. Такой подход зачастую сильно связывает деятельность хозяев (учредителей) компаний, вынуждая их, порой, идти на поводу буквально у нерадивых бездельников.

Принятие представленной выше системы развития своей фирмы через оптимизацию кадровой системы может служить предпринимателя реальным выходом:

• предложение о дополнении должностных обязанностей (даже с ростом в заработной плате) – не равно приказу на сокращение должности;
• предложение на перевод в подразделение-генератор финансов – не увольнение;
• кредит, берущийся на погашение долгов по зарплате, превращается в инвестиционный заём.

Благодаря данной стратегии даже те предприятия, которые имеют фундаментальные трудности с формированием своего дохода получают реальный шанс на развитие.

АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТИ КОМПАНИИ В ТРУДОВЫХ РЕСУРСАХ

Прежде чем принять решение об оптимизации численности персонала, необходимо проанализировать, сколько сотрудников требуется компании для выполнения поставленных задач. В данном случае выделяют два направления планирования численности:

• ситуативное — определяют потребность в персонале на ближайший период (краткосрочное или среднесрочное планирование);
• перспективное — составляют планы на долгосрочный период (как правило, свыше трех лет).

Определяя потребность компании в трудовых ресурсах, нужно классифицировать работников компании:

• производственный персонал — основные рабочие, вспомогательные рабочие, управленческий персонал производственного подразделения и т. д.;
• специалисты — работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, юридическими, бухгалтерскими и другими аналогичными видами деятельности;
• технические исполнители — работники, занятые подготовкой и оформлением документации (сотрудники отдела делопроизводства, секретари и т. д.).

Для анализа работы специалистов, технических исполнителей и сотрудников производственного кластера, которые не принимают непосредственного участия в процессе производства, предлагается использовать метод фотонаблюдения. Он позволяет изучить все виды работ, выполняемые сотрудниками компании, проанализировать их на предмет дублирования, потерь рабочего времени, необходимости выполнения тех или иных работ.

Интерпретация результатов персонификации производительности

Естественно, что персоналы отделов и управлений, которые имеют высокую условную прибыльность, не должны менять режим работы. Более того, если существует устоявшаяся система взаимоотношений генераторов прибыли и стоящего над ними руководства, то настоятельно рекомендуется не менять правил игры. Желание все еще больше формализовать и упорядочить неизбежно приведет к снижению производительности. Оптимизация численности персонала предприятия на данном участке может производиться только посредством включения в данный блок дополнительных кадров. Важное условие – эти кадры должны быть квалифицированными!

Прискорбно констатировать, но факт: прием на работу в такие подразделения неопытных новичков неизбежно влечет падение общего уровня эффективности этих структурных единиц предприятия. Однако это вовсе не значит, что молодежь (пусть с компетенцией, но без опыта) тотчас же должна увольняться. Просто вход в такие подразделения не должен быть «с улицы». Люди должны продвигаться по карьерной лестнице начиная с условно убыточных должностей, проявляя себя. И с их повышением руководителям следует временить.

Гораздо сложнее обстоят дела с теми, у кого столбик затрат выше, чем столбец выручки.

• Если такая картина наблюдается у кадров, которые входят в «ядро прибыльности», то либо нужно еще раз проверить критерии формирования его показателей (дохода и издержек), либо в бизнес-процессе всей компании существует проблема на фундаментальном уровне. (Проще говоря, валовая прибыль отрицательна).
• В нормальном случае кадры с отрицательной условной прибыльностью в «ядро» не попадают. (В сущности, потому они и формируют «периферию»). Общий принцип здесь один – чем больше разрыв у конкретного персоналия между условными затратами и генерируемым доходом, тем выше у него шансы на сокращение.

Похожие записи:

• Когда и как можно получить накопительную часть пенсии единовременно?
• Сроки подачи документов в колледж
• Сколько длится обучение в автошколе на права категории B?