Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Гид по наставничеству: как внедрить в компании институт менторов». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
В деловом обороте наставничество на предприятии — это вид обучения, направленный на передачу знаний и опыта от квалифицированного работника новичку либо действующему сотруднику, осваивающему новый сложный участок работ. Того, кто учит, называют наставником, а обучаемого, как правило, стажером или наставляемым.
Методы по обучению новых сотрудников для наставников
Большинство методов мы все бессознательно применяем на практике. Они основаны на детском опыте, который мы получаем во время игры или обучения в школе.
- Мини-лекция, то есть устное изложение правил, инструкций и других материалов компании.
- Демонстрация, когда наставник на своем примере показывает, как выполнять задачу.
- Ролевая игра, в которой наставник выступает в качестве потенциального клиента или заказчика и помогает «проиграть» сложные ситуации.
- Анализ кейсов из реальной практики компании.
- Моделирование ситуации, в которой сотруднику требуется впервые принять самостоятельное решение или совершить важное действие.
- Опрос позволяет определить, какие темы были лучше или хуже усвоены новым сотрудником, а также определить «болевые точки».
- Наблюдение за действиями нового сотрудника, когда наставник поручает стажеру ответственное задание и следит за выполнением со стороны. Стажер воспринимает это как мотивацию к развитию.
- Вовлечение гостей в процесс наставничества. Это ноу-хау PRIME, когда мы ставим специальную табличку, если на кассе кафе работает новичок. По желанию гости сами играют роль наставников, ободряют, советуют, даже подсказывают, если новый сотрудник растерялся. Так стажеру проще и спокойнее влиться в работу, он меньше волнуется, чувствуя, что гости относятся к нему с пониманием.
- Мотивация очень важна для любого взрослого человека, поэтому задача наставника — определить, что мотивирует нового сотрудника и вместе с его руководителем выстроить план развития. Как это сделать, мы расскажем в следующем материале.
Что такое менторинг и в чем его отличие
Менторинг — это техника передачи опыта и умений в атмосфере поддержки для преодоления определенного вызова. Первый менор — точнее Ментор (имя заботливого учителя-новатора) — упоминается аж в гомеровской «Одиссее». Важно: менторинг главным образом направлен на подготовку сотрудника (менти) к руководящей должности.
Менторинг проходит в формате личных встреч, совместного выполнения рабочих заданий, совместной реализации проектов, в неформальном общении. Он подразумевает не только подготовку своего преемника. Можно готовить специалиста на другую высокую должность, сопровождать сразу нескольких человек. Разница в возрасте здесь не имеет принципиального значения: важен профессионализм и желание передавать знания. По сути, менторинг есть проявление лидерства, и во многих компаниях он становится частью образа жизни руководящих сотрудников.
Сегодня профессиональное обучение и ведение называется разными словами: менторинг, тьюторство, коучинг. Каждый из этих подходов имеет собственную теоретическую и методическую основу. При этом многие профессионалы бьют в колокол о том, что все эти понятия — надуманные и пришлые явления. Мол, наставничество — оно наставничество и есть. Но если вы хотите быть в тренде и действительно разбираться в современных управленческих методах, стоит все же иметь в виду разведение понятий, которое активно используется в бизнес-литературе.
Отличия менторинга от наставничества:
- Подготовка не просто рабочих кадров, но высококлассных специалистов.
- Нет явного разделения на обучающего и обучаемого. Ментор, как правило, только задает тон «благородного профессионализма», делает наводящие замечания и подталкивает менти к управленческим выводам и значимым решениям.
- Акцент на долгосрочном личностном развитии (а не краткосрочных задачах), помощь в определении направления этого развития.
- Передача не только профессиональных лайфхаков и корпоративных стандартов, но также ценного личного жизненного опыта. Это помогает менти понять свое место в компании, в профессии.
Как посчитать успешность наставничества
Наставничество ради наставничества, разумеется, никому не нужно. В процессе внедрения системы возникают логичные вопросы: Придерживается ли наставник разработанного плана работы? Достаточно ли разработанной документации? Что делать, если наставник не справляется? Для начала нужно определиться с критериями эффективности программ, и после проводить по ним оценку, исходя из целей, особенностей своей организации, своего коллектива.
Основные критерии эффективности наставничества:
- Достижение поставленных целей.
- Одобрение и позитивный настрой всех участников.
- Высокие рабочие показатели подопечных.
- Полное соответствие поведения подопечных с занимаемой должностью.
- Экономическая эффективность.
Плюсы метода «наставничество»
Конечно, внедрение данного способа обучения персонала — дело затратное, ведь данный проект нельзя завершить.
«Система наставничества — это образ жизни. Требуется регулярная поддержке этого процесса. Если не контролировать внедрение системы наставничества, то процесс «умирает».
Если хорошо выстроить эту систему, все важные знания и навыки останутся в организации (опытные сотрудники передадут его новому поколению специалистов). Кроме того, подобное взаимодействие в коллективе укрепляет командный дух и корпоративную культуру. Следовательно, компания, приобретает высокопрофессиональную и мотивированную команду сотрудников, которая разделяет ее ценности.
Во-первых, проанализировать, кто в компании может стать ментором. Прежде всего, это должен быть человек, который осознаёт, полностью разделяет корпоративные принципы и способен «воспитать» нового сотрудника в системе ценностей компании. Кроме того, мало просто контролировать выполнение задач и оценивать работу. Важно, чтобы это был эксперт готовый делиться своими знаниями, опытом, личными лайфхаками, и обладал способностью слышать новичка, конструктивно критиковать и предлагать решения.
У вас есть такой человек? Отлично, осталось выяснить главное: есть ли у него стремление к развитию навыка управления людьми, хочет ли он быть наставником в воспитании нового крутого специалиста для родной компании.
Во-вторых, желательно подбирать новых сотрудников не только под конкретную задачу,
но и с учетом его стремлений и уровня ответственности.
Так же, как ментор должен хотеть обучать, новые сотрудники должны иметь желание учиться и развиваться. В «Акелон» такие черты в команде возведены в ранг корпоративных ценностей — ПЭСО: проактивность, экспертиза, саморазвитие и ответственность.
|
«Если человек нацелен на саморазвитие, то мы поможем ему вырасти (горизонтально и вертикально), — делится опытом Елена Дюпина, идейный вдохновитель системы наставничества компании „Акелон“. — Бывают люди без самомотивации и саморазвития — они тоже нужны и способны выполнять свои рабочие обязанности. Но двигают компанию вперед люди неравнодушные и с огнем в глазах. Кого однозначно не берем так это людей, у которых основная мотивация — деньги. Такие обычно надолго не задерживаются и постоянно ищут место, где дадут на пять тысяч больше». |
В третьих, необходимо разработать долгосрочную программу: персонализированное наставничество плюс программа дальнейшего развития. Система наставничества — это не наше нововведение, она есть во многих компаниях разного уровня, но большинство останавливаются на стадии адаптации нового сотрудника. Получается так: вы даёте человеку базовую информацию, а дальше он должен разобраться во всем сам. Это как откусить от торта, не зная рецепт: вкус почувствуешь, но ингредиенты и их пропорции не узнаешь, а значит, и на усовершенствование рецепта уйдет намного больше времени.
В «Акелон» разработали собственную эффективную систем наставничества, которая сопровождает сотрудника компании на всех этапах карьерного роста: от джуниора до тимлидера.
Этапы разработки системы наставничества
От грамотно составленного руководством Положения о наставничестве зависит качество обучения, карьера нового сотрудника, удовлетворенность работников занимаемой должностью, имидж компании и в итоге экономическая эффективность предприятия.
Какие разделы должен включать этот основополагающий локальный документ:
- сформулированные принципы, список поставленных специалистам-наставникам конкретных задач, адекватные и измеримые цели – определяются после анализа текущего положения дел на предприятии, исследовании ожиданий всех участников процесса;
- качества наставника, порядок отбора и формирования штата;
- виды и перечень мотивирующих факторов – достойное вознаграждение, отличные условия труда, безопасность, отсутствие конфликтов, атмосфера доверия, карьерный рост, удовлетворенность, уверенность в будущем. Мотивация является главным инструментом воздействия на подчиненного;
- права и обязанности контактирующих сторон;
- формы консультирования – групповые (малые группы – не более 5-6 человек) или индивидуальные методы;
- сферы обсуждения;
- временной промежуток взаимодействия;
- мониторинг программы и оценка результатов – например, посредством заполнения оценочного листа, ответов на поставленные вопросы и обсуждения, позволяющие увидеть слабые места и имеющиеся проблемы. Можно опереться и на косвенные показатели – очевидный профессиональный рост, выход отношений на новый уровень (переход от формата начальник-подчиненный к формату коллеги-друзья), сотрудник гармонично вписался в организационную культуру.
Оплата за наставничество
В России такая должность отсутствует. Действующим Трудовым кодексом организация наставничества не урегулирована, в федеральных законах такой формат отношений также не упоминается, но это не значит, что наставник работает бесплатно.
Эффективность работы наставника напрямую связана с тем, насколько правильно выстроена система взаимосвязей между ним, его подопечным, другими сотрудниками и руководителями. У них должно установиться единое видение и в восприятии реальности и для поведения в требующих решения ситуациях. Только в этом случае передаваемые знания и навыки будут иметь практическое воплощение.
Разделяемое видение ситуации достигается при наличии у обеих сторон системы мотивов, побуждающих их к совместным действиям, например:
|
Наставник |
Подопечный |
|
самоутверждение проявление власти воспитание ответственность беспокойство патернализм |
поднять авторитет поддержка, взаимопомощь повысить рейтинг, статус одобрение руководства |
Наиболее типичными и распространенными ошибками считаются следующие:
- недооценка степени дискомфортности условий, в которых приходится работать подопечному наставника. Избежать этой ошибки можно путем создания доверительной обстановки и внимательного отношения к обучаемому;
- навязывание обучаемому своего мнения. Избежать ошибки можно, задавая вопросы по поводу оценки результатов того или иного действия, не высказывая прежде собственных оценочных суждений. То есть, анализ ситуации необходимо начинать с обратной связи, а не с высказывания собственного мнения;
- перегрузка подопечного замечаниями и рекомендациями по широкому кругу вопросов. Избежать ошибки можно, если выделить ключевые вопросы и акцентировать внимание на них, не перегружая подопечного обилием разнородной информации;
- недостаточное внимание к постановке задач и последующему контролю их исполнения. Избежать ошибки можно, соблюдая два правила. Задачи подопечному должны формулироваться по S.M.A.R.T, то есть должны быть (S) конкретные, (M) измеримые, (A) достижимые, (R) релевантные или соответствующие деятельности, (T) с четкими временными рамками. Контроль должен носить системный характер, а не проводиться в форме случайных проверок. По его итогам необходимо разбирать ситуацию с подопечным и, при необходимости, корректировать изначальные задачи в соответствии с изменяющейся обстановкой.
Почему положение о наставничестве – особый документ
Что такое Положение о наставничестве?
Несмотря на сложность осуществления обучения «на месте», такой подход к делу, безусловно, имеет ряд преимуществ.
Первый и основной плюс – это привлечение к передаче опыта квалифицированного мастера, который поможет новичку погрузиться в тонкости производственного процесса. Грамотный работник, заинтересованный в передаче навыков, сможет передать свои знания и в процессе обучения оградит от осуществления наиболее распространенных ошибок.
Второй позитивный момент именно такого подхода к делу – это возможность самореализации опытного сотрудника, проработавшего много лет по специальности.
Стоит отметить, что система наставничества была незаслуженно забыта, хотя активно и успешно применялась во времена Советского Союза.
Однако, чтобы процесс передачи опыта был максимально эффективным, необходимо понять, что положение о наставничестве – это особый документ, который должен действительно способствовать решению практических задач.
Самые распространенные ошибки
Чтобы добиться необходимой эффективности наставничества при подготовке молодых специалистов, от руководства компаний требуется опираться на предыдущий опыт аналогичной работы и избегать характерных ошибок, среди которых:
- Недооценка адаптации. Для точного понимания сложности вхождения новичка в коллектив необходимо повышенное внимание к нему.
- Переоценка своих сил стажером. Только при стремлении к обучению и получению новых навыков человек способен успешно осваивать новую для себя деятельность.
- Диктатура наставника. Подавление инициативы, требование прямого следования без объяснений являются недопустимыми действиями.
- Отсутствие контроля. Только при наличии постоянного контроля над процессом возможно получение необходимого эффекта.
- Отсутствие мотивации. Только личный интерес наставника способен привести к качественному выполнению им наставнических обязанностей.
- Ошибка с подбором кандидатур в наставники.
Исключить возникновение описанных выше ошибок позволяет четкая и грамотная работа со стороны руководителей к организации в компании наставнической деятельности.
Кто может быть наставником?
Не каждый сотрудник компании может быть наставником. Для этого необходимы специфические качества:
- Корпоративность. Человек в своей работе руководствуется стратегическими приоритетами организации. Находит баланс интересов подразделения и всей компании в целом.
- Способность обучать. Умение структурировать опыт работы, с передачей его для молодого специалиста. С четким и последовательным изложением необходимой информации и замечаний по данным работы обучаемого.
- Ответственность. Наставник должен быть заинтересован в успехах своего подопечного, неся личную ответственность за решение возникших проблем при обучении.
- Умение мотивировать других.
- Влиятельность. Наличие кредита доверия со стороны партнеров по коммуникации. Необходимые личные качества и навыки для влияния на других.
Опосредованный способ материального поощрения наставника – включить соответствующие измеряемые показатели в систему KPI (ключевых показателей эффективности), от выполнения которых зависит размер зарплаты и/или бонуса. Однако для компаний, специализирующихся на профессиональных услугах, нематериальная мотивация может иметь решающее значение:
- публичное признание значимости работников для организации;
- внимание к проблемам наставников со стороны руководства компании;
- различные внутрикорпоративные знаки отличия для наставников – в виде грамот, знаков и пр.
- В том числе распространены другие методы мотивации в виде определения лучшего наставника, вручения памятных подарков во время корпоративных праздников и пр.
Конечно, в идеале наставническая деятельность должна восприниматься как почетная миссия, повышающая их статус, без дополнительной материальной мотивации. Это возможно в случае, когда внешний рынок воспринимает вашу компанию как очень престижное место работы.
Организация системы наставничества в компании
В числе важнейших в организации наставничества вопросов следует отметить:
Качество наставнической деятельности.
Добросовестность исполнения обязанностей со стороны наставников.
В организациях, в которых система наставничества используется впервые, в роли наставников могут выступать:
- добровольцы;
- работники, которые максимально соответствуют указанным критериям.
- Организовать процесс наставничества нужно так, чтобы обучение новичков положительно отражалось на работе самого наставника, в противном случае эффективность его основной деятельности значительно ухудшится. В идеале количество подопечных не должно превышать 5-6 человек.
Библиографический список
- Багракова А.Я. Наставничество в организации // Управление развитием персонала. 2008. N 4. С. 296 — 311.
- Смирнова Л.В. Наставничество как важная составляющая системы профессионального обучения. Боевое искусство & трансляция корпоративной идеологии // Корпоративные университеты. 2008. N 15. С. 18 — 30.
- Чеглакова Л.М. Наставничество: новые контуры организации социального пространства обучения и развития персонала промышленных организаций // Экономическая социология. 2011. Т. 12. N 2. С. 80 — 98.
- Шапошникова И.В. Наставничество в системе обучения и развития компании // Актуальные проблемы социально-экономического развития России. 2009. N 1. С. 99 — 101.
Что такое Наставничество?
Наверняка каждый из вас помнит старый отечественный фильм «Афоня» с Леонидом Куравлевым в главной роли. Там есть эпизод, когда мастер ЖЭКа Людмила Ивановна приводит на участок молодых ребят-стажеров и закрепляет их для обучения на рабочем месте за более опытными сотрудниками. «Наши слесаря научат вас практически тому, что вы изучали теоретически», – говорит она. Это как раз и есть Наставничество.
С научной точки зрения, «Наставничество – это обучение практическим навыкам новичков прямо на рабочем месте опытным, авторитетным, высококвалифицированным сотрудником». Наставничество – это процесс обмена знаниями, социальным опытом, а также психологическая поддержка, получаемая обучаемым в работе, профессиональном развитии.
Наставничество включает неформальные коммуникации между двумя людьми в длительном периоде – между сотрудником, имеющим большой объем актуальных знаний, мудрости или опыта, и сотрудником, который обладает этими качествами в меньшей степени. Наставничество как метод обучения осуществляется по модели трех шагов «РасскажиПокажи-Сделай».
- «Расскажи». Наставник дает знания, необходимые для выполнения работы. С помощью вопросов уточняет, насколько подопечный понял/усвоил рассказанную информацию.
- «Покажи». Наставник показывает, что и как нужно делать. Подробно объясняет весь алгоритм выполнения задания.
- «Сделай». Подопечный выполняет задание. Наставник контролирует. Выявляет ошибки, объясняя причины ошибок.